- บันทึกชุด ปลุกพลังซ่อนเร้นในมนุษย์ นี้ ได้แรงบันดาลใจจากหนังสือ Hidden Potential : The Science of Achieving Greater Things นำสู่การตีความหนังสือออกเป็นบันทึกชุดนี้ แต่เป็นการตีความที่ต่างจากบันทึกชุดก่อนๆ คือ ผมได้เสริมข้อคิดเห็นของตนเอง จากความรู้เดิมที่มีและจากความรู้ที่ขอให้ปัญญาประดิษฐ์หลายสำนักช่วยค้นและให้ข้อสรุปด้วย
ตอนที่ 10 เสนอข้อตีความจากบทที่ 8 Mining for Gold : Unearthing Collective Intelligence in Teams
สรุปอย่างสั้นที่สุดได้ว่า พลังซ่อนเร้นกลุ่มช่วยให้ร่วมกันทำสิ่งที่เป็นไปไม่ได้ให้เป็นไปได้ โดยสมาชิกทีมต้องรวมตัวกันอย่างเหนียวแน่น สมาชิกมีความมุ่งมั่นแน่วแน่ต่อเป้าหมายร่วมกัน ภายใต้ทักษะเชิงลักษณะนิสัยเห็นแก่ส่วนรวม (Prosocial Skills)
ตอนที่ 10 นี้เดินเรื่องด้วยคนงานเหมือง Copiapo ที่ชิลี 33 คน เหมืองถล่มถูกขังอยู่ใต้ดินลึกเท่ากับตึก 45 ชั้น เป็นเวลา 69 วัน รอดชีวิตมาได้ครบจากพลังกลุ่ม ในทำนองเดียวกันกับทีมฟุตบอลหมู่ป่าติดถ้ำขุนน้ำนางนอนที่เชียงราย
ความฉลาดรวมหมู่
เหตุเกิดในเดือนสิงหาคม 2553 เมื่อเหมืองที่อยู่ใต้ทะเลทรายในประเทศชิลีถล่ม กลุ่มหินที่มีน้ำหนักรวม 7 แสนตัน ขังคนงาน 33 คนไว้เบื้องล่าง เท่ากับความสูงของตึก 45 ชั้น 69 วันให้หลัง ทั้ง 33 คนรอดชีวิตจากความฉลาดรวมหมู่ของพวกเขา ช่วยให้มีชีวิตรอดรอความช่วยเหลือจากข้างบน เราจะมาเรียนรู้เรื่องความฉลาดรวมหมู่ (Collective Intelligence) จากพฤติกรรมของพวกเขา
ทีมช่วยชีวิตไม่แน่ใจเลยว่าคนงานที่ถูกขังอยู่ใต้หินจะยังมีชีวิตอยู่ แต่ยังคงหาทางช่วย ในวันที่ 17 หลังเหมืองถล่ม ก็ได้รับสัญญาณตอบกลับจากเบื้องล่างบ่งชี้ว่าคนงานเหล่านั้นยังมีชีวิตอยู่ ในตอนนั้นพวกเขามีอาหารกินเพียง 1 คำ ต่อสามวัน หลังจากนั้น ทีมช่วยชีวิตจึงเจาะท่อเพื่อส่งอาหารและน้ำ และท่อส่งอ็อกซิเจนและไฟฟ้า ผ่านชั้นหินยาวครึ่งไมล์ โดยต้องระมัดระวังไม่ทำให้ชั้นหินถล่มซ้ำอีก
ความเห็นแก่ส่วนรวม (Prosocial Skills)
ความฉลาดรวมหมู่ไม่ใช่ผลรวมของความฉลาดของสมาชิก ที่ในสภาวะปกติจะต่ำกว่าผลรวมทางคณิตศาสตร์ แต่ในสภาวะที่จำเพาะ เราต้องการให้ความฉลาดรวมหมู่สูงลิ่ว สูงกว่าผลรวมของความฉลาดของสมาชิกแต่ละคนทางคณิตศาสตร์มาก หลักการที่ได้จากผลงานวิจัยคือ ความฉลาดรวมหมู่ไม่ได้ขึ้นกับระดับความฉลาดของสมาชิก แต่ขึ้นกับการร่วมกันกำหนดว่ากลุ่มหรือทีมต้องการอะไรร่วมกัน และระบุว่าแต่ละคนจะทำอะไรเพื่อการบรรลุเป้าหมายนั้น หากมีคนไม่ร่วมมือเพียงคนเดียว เป้าหมายนั้นอาจล่ม
คุณลักษณะเห็นแก่ส่วนรวม (Prosocial Skills) ของสมาชิกกลุ่มจึงสำคัญในระดับความเป็นความตายในบางสถานการณ์
ทักษะเห็นแก่ส่วนรวม หมายถึงการมีจริตหรือกระบวนทัศน์ว่า ผลประโยชน์ส่วนรวมหรือผลประโยชน์ของทีมงาน สำคัญกว่าผลประโยชน์ส่วนตัว ผลสำเร็จของงาน อยู่เหนือชื่อเสียงหรือผลงานส่วนตัว
ไม่ใช่พลังของอัศวินขี่ม้าขาว
ทักษะเห็นแก่ส่วนรวม (Prosocial Skills) เป็นพลังที่เปลี่ยนกลุ่มเป็นทีม คือเป็นกลุ่มที่มีความเหนียวแน่นในเป้าหมายร่วมกัน และมีความคิดในระดับความเชื่อ ว่าต้องการทุกคนในกลุ่มทำงานร่วมกัน จึงจะบรรลุเป้าหมายได้ ความความสัมพันธ์สูงกว่าความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล ยกระดับเป็นความสัมพันธ์ของทีม หากมีสมาชิกทีมเพียงคนเดียวแตกแถว โอกาสประสบความสำเร็จตามเป้าหมายของกลุ่มก็อาจสลายได้ และการแตกสลายนั้นส่งผลเสียต่อสมาชิกทีมทุกคน ในระดับความเป็นความตาย
ความเหนียวแน่น (Cohesion) ดังกล่าว ช่วยให้ ‘13 มนุษย์ทองคำ’ บรรลุเป้าหมายการเป็นนายทหารเรือได้ สถานการณ์ที่ขาดความเหนียวแน่นระหว่างหน่วยงานด้านรักษาความปลอดภัยของประเทศสหรัฐอเมริกา นำสู่ เหตุการณ์ 9-11 และสภาพที่หน่วยราชการไทยขาดความเหนียวแน่นระหว่างกันในการบรรลุเป้าหมายใหญ่ของประเทศ ก่อความล้าหลังของประเทศอยู่ในขณะนี้ รวมทั้งการขาดความเหนียวแน่นระหว่างหน่วยงานด้านการศึกษาของประเทศ ส่งผลให้คุณภาพการศึกษาไทยตกต่ำอย่างที่เห็นอยู่
หัวใจคือ เป้าหมายร่วมกัน (Common Goal)
ในกรณีดังกล่าว ผู้นำมีความสำคัญยิ่ง เราต้องการผู้นำที่มุ่งรวมใจคน ไม่ใช่ผู้นำที่มุ่งแสดงความเด่นความสามารถของตน ซึ่งหมายความว่าผู้นั้นต้องมีทักษะเห็นแก่ส่วนรวมสูง
ผู้นำที่มีปมนาร์ซิสซัส (หลงตัว) คือมุ่งสร้างความเด่นให้แก่ตัวเอง (เพื่อกู) มักจะตัดสินใจเพื่อผลประโยชน์ส่วนตน ที่นำสู่พฤติกรรมต่อสู้แย่งชิง ทำลายความเหนียวแน่นและความร่วมมือในกลุ่ม ทำลายโอกาสที่พลังซ่อนเร้นกลุ่มจะออกมาแสดงพลังเพื่อเป้าหมายที่ยิ่งใหญ่ของกลุ่ม
หัวหน้าทีมที่ดี ไม่ใช่คนฉลาดที่สุดในกลุ่ม แต่เป็นคนที่สามารถปลดปล่อยความฉลาดของกลุ่มออกมากระทำการ
ผนึกกันไว้ให้เหนียวแน่น
สองสามวันหลังเหมืองถล่ม สถานการณ์กู้ชีพคนงานเหมืองอยู่ในสภาพโกลาหล มีสารพัดทีมผู้มีความสามารถหรือผู้เชี่ยวชาญในหลากหลายด้านเข้ามาดำเนินการช่วยเหลือคนงานที่ติดอยู่ใต้ดิน ในลักษณะต่ามทีมต่างทำ
วันที่สี่หลังเหมืองถล่ม ประธานาธิดีชิลีเข้าจัดการให้มีผู้นำ โดยแต่งตั้งวิศวกรเหมืองแร่ประสบการณ์ 20 ปี ผู้จัดการเหมืองใต้ดินใหญ่ที่สุดในชิลีในขณะนั้น ชื่อ Andre Sougarret ทำหน้าที่ผู้นำทีม ท่านผู้นี้เป็นวิศวกรที่มีความสามารถและมีชื่อเสียง แต่คุณสมบัติที่ทำให้ท่านได้รับเลือกจากทีมที่ปรึกษาประธานาธิบดี คือความมีทักษะเพื่อสังคม (Prosocial Skills) สูง
เป็นที่รู้กันว่าท่านเป็นนักฟังความเห็นของผู้อื่นอย่างอดทน และเมื่อฟังความเห็นจากทุกฝ่ายแล้วจะตัดสินใจ เป็นความสามารถดึงส่วนที่ดีที่สุดในทุกฝ่ายออกมากระทำการ
เมื่อฟังความจากหลายฝ่ายถ้วนทั่วแล้ว Andre ก็ได้ข้อสรุปว่าแผนที่ท่านคิดไว้ก่อน คือเข้าทางอุโมงค์ ใช้ไม่ได้ ต้องใช้วิธีเจาะช่อง (Drilling) เข้าไป ท่านจึงหาหัวหน้าทีมเจาะ โดยไม่เลือกคนที่มีประสบการณ์สูงสุด หรือมีภาวะผู้นำสูงสุด แต่เลือกคนที่มีทักษะเห็นแก่ส่วนรวมสูงสุด ซึ่งก็คือคนที่รวมพลังทีมได้ดีนั่นเอง
Andre และหัวหน้าทีมเจาะเห็นพ้องกันว่า ต้องใช้ยุทธศาสตร์หลายแผน คือเจาะหลายๆ ที่ เข้าหลายๆ ทาง แล้วหัวหน้าของแต่ละทีมเจาะมาประชุมกันทุกวัน เท่ากับเป็นกลไกปลดปล่อยพลังซ่อนเร้นในกลุ่มออกมากระทำการ
ทำให้ผมระลึกได้ว่า ท่าน ‘ผู้ว่าหมูป่า’ ของเรา ก็ใช้ยุทธศาสตร์เดียวกัน ส่งผลให้ช่วยชีวิตทีมฟุตบอลหมูป่าที่ติดถ้ำ 13 ชีวิต ได้ทั้งหมด เช่นเดียวกัน
หลายหัวดีกว่าหัวเดียว
เมื่อเผชิญเรื่องยากและซับซ้อน เรามักใช้วิธีประชุมระดมความคิด (Brainstorming) หนังสือ Hidden Potential บอกว่าวิธีนี้มีจุดอ่อนคือ มักได้ความคิดดีๆ ไม่ครบถ้วน เพราะสมาชิกด้อยอาวุโส ด้อยฐานะมักไม่กล้าออกความเห็น เขาจึงเสนอวิธีที่เรียกว่า Brainwriting คือให้สมาชิกทุกคนเขียนเสนอความคิดของตน รวบรวมเอามาจัดกลุ่มและเรียงลำดับความคิดหรือวิธีการที่เหมาะสม
ผลงานวิจัยบอกว่า พลังสร้างสรรค์กลุ่มนอกจากใช้พลังของหลายหัวแล้ว ยังต้องการสภาพที่สมาชิกกลุ่มมีส่วนร่วมอย่างสม่ำเสมอ ที่เรียกว่า Balanced Participation ซึ่งในกระบวนการระดมสมองหรือระดมความคิดโดยทั่วไป การมีส่วนร่วมของสมาชิกมักเอียงข้างไปที่คนพูดมาก หรือมีอำนาจ วิธีการ Brainwriting ช่วยขจัดข้อด้อยดังกล่าว
พลังสร้างสรรค์กลุ่มต้องเริ่มด้วยความสร้างสรรค์ของปัจเจกบุคคล ที่มีส่วนร่วมเสนอความเห็นหรือวิธีการทั่วหน้า ตามด้วยการร่วมกันตัดสินใจ (Collective Decision)
Andre Sougarret ไปไกลกว่า คือใช้วิธี Global Brainwriting ผ่านการทำ Crowdsourcing ทางอินเทอร์เน็ตหลากหลายช่องทาง ช่วยให้ได้ไอเดียมากมาย ทั้งที่แปลกๆ ตลกขบขัน และเอาจริงเอาจัง มีการขอข้อมูลเพิ่มเติมผ่านการโทรศัพท์ไปซักถามผู้ให้แนวทางที่น่าสนใจ เอามาประชุมร่วมกับทีมเพื่อตัดสินใจเลือกวิธีการที่ดีที่สุด
โดยวิธีนี้ ทีมช่วยเหลือจึงได้แนวคิดใช้ท่อส่งอาหารและน้ำ รวมทั้งกล้องถ่ายรูป ให้แก่กลุ่มผู้ถูกขังอยู่ใต้ดิน รวมทั้งส่งโทรศัพท์ลงไปให้ มีรายละเอียดมากมายที่ผมละไว้
เลี่ยงขั้นตอนการอนุมัติ
เมื่อติดต่อสื่อสารกับกลุ่มผู้ถูกขังใต้เหมืองถล่มได้ แผนช่วยให้ทุกคนได้ขึ้นมาก็เริ่มขึ้น โดย แผน ก คือใช้เครื่องเจาะขนาดใหญ่ ซึ่งคาดว่าจะต้องใช้เวลา 4 เดือน และเสี่ยงต่อการที่หินจะถล่มปิดทาง แผน ข โผล่ขึ้นมาแบบไม่คาดฝัน จากวิศวกรอายุ 24 ปี จากบริษัทเครื่องเจาะที่ไปให้คำแนะนำคนงานใช้เครื่อง วิศวกรหนุ่มพูดเปรยๆ กับกลุ่มนักธรณีวิทยาที่ควบคุมการเจาะท่านหนึ่งถึงวิธีที่ตนคิดขึ้นมา ว่าแทนที่จะเจาะรูใหม่ น่าจะเจาะผ่านรูที่มีอยู่แล้วด้วยเครื่องมือใหม่ที่เรียกว่า Cluster Hammer น่าจะใช้เวลาลดลงมาก แต่เครื่องมือนี้ใหม่มาก ไม่เคยมีการใช้ในงานแบบนี้และขนาดนี้มาก่อน
ตามปกติ ไอเดียจากคนหนุ่มไม่มีประสบการณ์เช่นนี้มักไม่ไปไหน แต่กลุ่มนักธรณีวิทยาขอให้เขาใช้เวลา 2 ชั่วโมง เตรียมเสนอวิธีการต่อ Andre Sougarret โดยวิศวกรหนุ่มต้องโทรศัพท์หาข้อมูลเพิ่มจากบริษัทอเมริกันที่ผลิต Cluster Hammer
Andre Sougarret ฟังวิศวกรหนุ่ม และซักถามอย่างสนใจ และในที่สุดนำเรื่องเสนอประธานาธิบดี เป็น แผน ข
เป็นตัวอย่างการทำงานโดยไม่ต้องผ่านด่านการอนุมัติตามขั้นตอน ที่เป็นขั้นตอนส่งผลลดทอนพลังสร้างสรรค์ของคนระดับล่างลงไปอย่างน่าเสียดาย
เป็นตัวอย่างของการใช้ความฉลาดของกลุ่ม (Collective Intelligence) ที่เปิดกว้างอย่างยิ่ง
ระบบปิดกั้นความคิดสร้างสรรค์
องค์กรที่จัดโครงสร้างและขั้นตอนการเสนอเรื่องแนวดิ่ง เรื่องเชิงสร้างสรรค์ที่เสนอขึ้นไปมีโอกาสได้รับการพิจารณาเพื่อดำเนินการน้อยมาก เพราะมักจะโดนด่านกักที่จุดใดจุดหนึ่งเพียงจุดเดียวก็เพียงพอที่จะหยุดเรื่อง เหตุผลที่ด่านกักนั้นอาจเป็นเพียงว่าเรื่องนั้นสั่นคลอนความรู้สึกตัวตน (อีโก้) ของเขา หรือต่อภาพลักษณ์ของเขา ทั้งๆ ที่ไอเดียนั้นเป็นสิ่งที่ดี
เขายกตัวอย่างบริษัท Xerox ที่โปรแกรมเมอร์ออกแบบคอมพิวเตอร์ PC แต่ผู้บริหารปฏิเสธการนำออกตลาด และวิศวกรของบริษัท Kodak คิดกล้องถ่ายรูปดิจิตัล แต่ฝ่ายบริหารปฏิเสธการพัฒนาเป็นธุรกิจ เป็นตัวอย่างระบบโครงสร้างที่ปิดกั้นความคิดสร้างสรรค์
วิธีแก้จุดอ่อนของโครงสร้างแบบขั้นบันได (Ladder System) คือใช้โครงสร้างแบบตาข่าย (Lattice Structure) ช่วยให้คนมีไอเดียเสนอความสร้างสรรค์ได้หลายช่องทาง โดยไม่เป็นการข้ามหน้าหัวหน้าโดยตรง ช่วยให้สามารถเสนอแนวคิดดีๆ สู่ผู้นำที่ยิ่งใหญ่
ผู้นำที่อ่อนแอไม่รับไอเดียดีๆ และปฏิเสธผู้เสนอ ผู้นำที่เข้มแข็งยินดีรับข้อเสนอแนะ และขอบคุณผู้เสนอ ผู้นำที่ยิ่งใหญ่สร้างระบบให้มีการเสนอไอเดียสร้างสรรค์ และยกย่องส่งเสริมผู้เสนอ
สู่แสงสว่าง
แผน ข ให้ผลดีนำหน้าแผน ก ไปหลายขุม แต่สะดุดเมื่อเครื่องไปเจอก้อนเหล็กขนาดใหญ่ขวางอยู่ วิศวกรหนุ่มคนเดิมเสนอให้ใช้เครื่องจับก้อนเหล็กออกจากทางเจาะ แต่ทีมหน้างานไม่มีใครฟัง แต่ 2 วันต่อมาเขามีโอกาสเสนอต่อรัฐมนตรีเหมืองแร่ และได้รับคำสั่งให้ลอง ซึ่งในที่สุดได้ผล นำสู่ผลสำเร็จในการช่วยคนงานทั้ง 33 คนออกมาได้ในเดือนที่ 2
ผลสำเร็จมาจากระบบการตัดสินใจแบบตาข่าย ที่ช่วยให้ไอเดียดีๆ ได้รับการเอาใจใส่
เป็นตัวอย่างของการปลดปล่อยพลังสร้างสรรค์รวมหมู่ (Collective Creativity)
ผมเขียนสะท้อนคิดเรื่อง อัจฉริยะกลุ่ม (Group Genius) ไว้ที่ gotoknow.org/posts/717845
สามารถอ่านบทความ ปลุกพลังซ่อนเร้นในมนุษย์ EP1 – EP9 ได้ที่นี่
ปลุกพลังซ่อนเร้นในมนุษย์ EP1: บทนำ ‘มนุษย์ทุกคนมีพลังซ่อนเร้น’
ปลุกพลังซ่อนเร้นในมนุษย์ EP2: พัฒนาทักษะเชิงลักษณะนิสัย
ปลุกพลังซ่อนเร้นในมนุษย์ EP3: คุณค่าของความไม่สบายใจ
ปลุกพลังซ่อนเร้นในมนุษย์ EP4: การซึมซับและปรับตัว
ปลุกพลังซ่อนเร้นในมนุษย์ EP5: พลังของความไม่สมบูรณ์แบบ
ปลุกพลังซ่อนเร้นในมนุษย์ EP6: ฝึกอย่างสนุก
ปลุกพลังซ่อนเร้นในมนุษย์ EP7: ข้ามเส้นทางลุ่มๆ ดอนๆ สู่เส้นชัย
ปลุกพลังซ่อนเร้นในมนุษย์ EP8: ต้านแรงโน้มถ่วง
ปลุกพลังซ่อนเร้นในมนุษย์ EP9: โรงเรียนปลุกพลังซ่อนเร้นในนักเรียน